现在国内大部分企业都觉得聘用专业的项目管理人员是浪费钱,所以要么是产品经理兼职,要么是开发leader兼职。毕竟,项目管理能带来企业管理效率和人员能力的提升,却无法让人一眼看穿有形的可以转化成金钱的价值。诚然,如果这些优秀的员工,兼顾自己份内事的同时,还能熟谙项目管理之道,对公司来说无疑是赚了。但是,通常情况下,这些兼职做一做的人,在自己的专业领域是佼佼者,但没有经过专业的项目管理教育或培训,没有系统的项目管理思维,更没有丰富的可以成体系的项目管理经验,单凭着零星的碎片化的项目管理认知,就开始冲锋打仗。这对整个产品线或项目团队来说是个巨坑,特别是涉及各种软硬件控制、媒体协议等技术含量高有较多技术难关需要攻克的研发项目,不搞清楚技术边界和项目边界就开工,更是个巨巨坑。
市场人员在竞标和合同签订时,目标是挣钱,事先基本不会深入充分地了解研发的技术边界,并根据技术边界做正确的风险评估、除外责任定义。这中间,缺少一个人在竞标时和签订合同时,根据各项条款,评估投入和收益等,考虑所有干系人的意见,进而评估接与不接此项目。
合同到了研发,甚至很多时候团队成员连合同都没见到,只是听领导口头传达一下,开个简单的项目启动会,研发就心急火燎开工。这中间,缺少一个人收集所有项目文件,制定项目章程,制定项目管理计划、收集需求,定义项目范围和需求边界,创建WBS(工作分解结构)及各项活动,排列活动顺序、估算资源和持续时间,制定进度计划,甚至还得估算成本、制定预算、制定成本管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等。这个人还不能按部就班死脑筋,还得根据具体情况灵活地对项目管理流程进行裁剪,提升团队效率。
项目执行过程中,需要一个人,控制质量、控制进度、控制成本、控制范围、识别和控制风险等,出现了风险或变更,进行风险定性定量分析,制定应对策略。
项目收尾时,需要一个人,有条不紊地结束采购、结束项目,避免因为各种风险和需求变更导致烂尾。
这个人,说的就是项目经理。
以上所说,不尽全面,项目经理的工作远比以上描述的既定流程复杂的多。因为项目管理中涉及到较多管理人的工作,涉及人的工作是最多变数的工作,这个人今天要请假,那个人下月要离职,快到了交付时间点有个人反应说之前评估工作量有误,因为出现了隐性风险难以解决等。这些,都需要项目经理尽快去协调,要么加班赶工,要么加人快速跟进,可能需要跟其他项目组抢资源,还要向大boss汇报阶段性进展和成果等等。这些绝不是一个敲代码的或者画原型的就能兼职干了的工作。当然,除非是特别优秀的员工,样样精通,又能左右兼顾。

一般初创公司和成长公司,团队可能会有专门的项目经理,但更多是技术老大兼任或产品老大兼任,这两者各有优缺点,不做展开。所以产品掌握点项目管理的知识是很有必要的,应当有一套属于自己的项目管理流程。

有公司有专门的项目管理岗,也有很多公司项目管理工作由产品经理兼任,两者最终目的一致,但处理项目中的一些问题时,往往立场迥异,导致矛盾重重;一个好的产品经理或者项目经理一定要知道在进行项目管理工作时,在保证不牺牲产品质量的前提下,在时间成本、人力物力财力、项目范围三个方面取得平衡;即达到了项目拟定的商业目标,又按时完成了项目任务。

项目和项目管理

项目是有着明确参数、时限和目标的活动,它们处于工作过程或者说公司日常事务之外。项目有着明确的目标,有开始、中间和结尾。

项目的基本元素是团队、规划、组织、资源、协调、系统以及目标,项目管理是一种目标非常明确的协调方法。

项目管理的五个基本元素:

任务:怎么做——任务是项目的中心,必须完成这些任务才能实现目标
目标:是什么和为什么——项目的目标就是它的前景
时间线:何时——根据时间线来监测预计做某些事情的时间(以及做这些事情的实际时间)
成本:是多少——每个项目都需要会计专业人员的参与
负责人:是谁——强调责任的重要性

产品经理和项目经理的区别

产品,是指能够供给市场,被人们使用和消费,并能满足人们某种需求的任何东西。
项目,是为创造独特的产品、服务或成果,而进行的临时性工作。

这个定义已经很清晰的界定了一个产品是由N个项目组成的,产品输出实际的东西,而项目对应产生产品的过程。也就是,产品经理对结果负责,项目经理对过程负责。

对一个企业来说,产品经理强调的是做一个什么东西,通过什么方式可以卖给谁,赚到多少钱。
项目经理考虑的是,需要多少时间,投入多少资源把东西做出来。

比如对面有一个山头。

产品经理想的是,把旗帜插到对面山头上去,插一面大旗还是小旗,是一面绿旗还是红旗。项目经理想的是怎么去那个山头,谁抗旗,抗多久,扛不动怎么办。至于旗帜插上去下一步怎么办,会不会倒,项目经理并不关心。

产品经理则考虑是不是要用混凝土加固下,啥时候再发起下一个项目。

1、关注点不同

产品经理关注解决的是做什么,卖给谁,赚谁的钱的问题。
侧重点向外,关注用户和市场
用户需求和用户沟通
市场机会和竞争格局
项目经理关注解决的是如何用有限的资源在限定的时间内,按照质量要求把东西做出来。
侧重点朝内,关注资源和进度
资源调配
资源效率
项目进度

2、交付物不同

产品经理交付的是产品成果
最终交付给用户的产品,关注产品的成本、质量和体验,以及产品通过运营后转化的企业收益。
项目经理交付的是管理成果
最终交付管理层的工作报告, 关注团队的士气、效能、成本,以及企业整体的生产效率的提升。

项目管理中的几个核心要素

项目管理

1、风险管理
通俗地来说,风险就是发生不幸事件的概率。任何一个项目都有风险,这就好比任何一次手术都有风险一样,风险其实是无处不在的,是一种不以人的意志为转移,独立于人的意识之外而存在的事物。对项目中可能遇到各种不确定因素,且未发生的风险可能性进行识别和评估。它包括开发过程中遇到的风险识别,风险量化,制订对策和风险控制,跟踪关注并将风险降低到最小化。
在项目跟进过程中,要时刻清楚当前的风险点是什么,风险点也是在不断变化的,一个风险点被解决又有可能有新的风险点出现,要求产品经理时刻保持对项目过程的高度敏锐度。

2、质量管理
确保项目达到规划质量要求所实施的管理过程。它包括规划详解,功能测试和验收报告,全程jira跟踪质量监控,记录并定期反馈项目信息。

产品经理要及时与技术沟通,确保他们对需求理解到位,在开发过程中经常会出现这样的问题,技术抱怨产品经理随便改需求,产品经理抱怨技术对需求理解的不对,还说是PM改了需求。这种情况就需要PM及时与技术沟通,并可以通过分阶段测试的方式验证项目质量,而不要在整个项目完成的时候整体测试。

3、时间管理
确保项目最终按时完成的管理过程。它包括具体功能排期界定,优先级排序,整体时间节点预估,定期更新项目进度表。

项目管理的四大工件

需求池

产品需求池是一个排序的列表,是一个持续完善的清单,包含所有产品需要的东西,也是产品需求变动的唯一来源。需求池包含所有的特性、功能、需求、改进和缺陷等对未来发布产品进行的改变。

需求池的内容、可用性、优先级等由且仅由产品经理负责管理。

任务清单

任务清单是一份足够具体的计划,包含对需求清单的分解。
项目组成员根据迭代计划对需求进行分解,将需求分解为一个个可以独立部署的任务计划,开发团队在整个迭代过程中都会修改这份清单,比如开发团队对需求有了更多的了解,需要增加一些新的任务到清单中去。测试团队根据项目组成员给出的任务清单跟踪任务完成情况并督促开发人员提测,做到持续集成。项目组成员确保把最优资源投入到高优先级需求上。

任务清单的修改只能由项目经理负责,该列表只属于开发团队。
这里有两个难点:
需求分解:作为产品经理代理项目经理,很难做好需求分解和进度评估工作,需要产品经理有一定的技术功底,能够大概知道背后的实现逻辑如何;另外你还必须充分信任开发团队,信任他们所给出的时间节点。
持续集成:持续集成在一定程度上,增加了代码合并的工作量,也容易引人其他开发成员带来的bug,但只有做到持续集成,才能算是敏捷的开发

项目管理

项目周报

项目周报是对项目组本周工作内容的总结、以及下周的工作计划汇报,同时项目周报需要及时反馈本周工作中存在的问题以及需要领导协调的资源,例如流程上的漏洞、资源的欠缺都要及时向上反馈,以便获得领导的支援,切忌报喜不报忧。

项目管理

迭代总结记录

在每个迭代结束后,项目组成员聚在一起召开总结会议,回顾一下在本次迭代过程中,哪些是做的好的,哪些是做的不好的,找出潜在的可以改进的事项,作为将来的改进计划。迭代总结会议记录就是这样一份将会议过程记录下来的清单已经后续跟进的依据。
迭代总结是在整个项目管理过程中,比较重要的一个环节。很多产品经理甚至专业的项目经理都容易疏忽这一点。迭代总结的重要性在于,它能如实的反映项目迭代过程中存在的一些问题,并根据这些问题进行跟踪改进。
记录问题只是其中的一部分,重要的是作为项目经理的你有没有事后去推动改良这些事情,不然迭代总结只是一个形式主义。

项目管理

项目管理的五大活动

需求清单梳理

产品经理会从不同的来源,获取各种需求。需求清单梳理的主要工作是根据需求优先级进行需求调研、分析需求、对需求归类、对需求分解、预估下一个版本解决什么问题。

可行性评审例会

项目经理组织评审小组对初步的产品方案进行可行性评审,主要由技术团队发现其中可能存在的问题,给出建议。产品经理根据评审小组给出的建议优化产品方案,确保进入迭代阶段时应该为当时最优的产品方案。

进度评审例会

每个迭代以进度评审会作为开始,项目组成员从需求清单中挑选出高优先级需求并配合产品目标组成当前迭代的计划。项目组成员对需求进行拆解,形成一个个可独立部署的任务,并对工作量进行评估,若超出迭代周期则需要压缩工作量或移出需求。

每日站立会

每日站立会议在同样的时间和同样的地点召开,会议准时开始。每日站立会议不得超过15分钟,每一个开发团队的成员都必须发言,会议中不进行讨论,发言内容需提供以下信息:

昨天完成了什么

今天即将做什么
遇到了什么困难
每日站立会议即不是向管理层汇报,也不是向产品经理、项目经理汇报,它是开发团队的沟通会议,能帮助团队快速发现问题。项目经理在会议结束后对会议中开发成员提出的困难进行一定的援助。

迭代总结例会

在每个迭代结束后,整个团队要聚在一起召开迭代回顾会议,识别出哪些做得好,哪些做得不好,所有人都必须发言。迭代回顾会议的目的是为了找出潜在的改进事项,为将来的改进制定计划。

如何做好项目管理

第一,制定项目计划,明确的目标、合理的开发时间。

如果我们在负责一个项目,则需要在项目启动之前,需要与领导或相关人员确定好整个项目的具体计划,尤其需要明白项目的目标是什么,项目的完成日期是什么时候。很经常,在做一个项目计划的时候,我们并不清楚项目的具体目标是什么,为了什么而做,实际中,这个问题我们通常也难以确定。所以,在实践中,更多的我们需要确定的是为了完成这个计划需要通过哪些任务来完成,尤其是在对一个项目不熟悉,没有较多经验的时候,另外有些任务存在着关联性,因此也需要明白任务之间是否存在先后顺序,即某些任务的开展需要前项任务的完成。

第二,拆分阶段、拆分项目、责任到人。

当清楚了项目的目标后,需要明确好实现该项目所需要做的每个任务,并明确每个任务的相关负责人。这部分经常遇到的问题在于跨部门的协作,如果一个项目涉及到很多相关部门,由于人员的不熟悉及沟通的难度,往往这一步很难做好。就这一部而言,或许定期进行相关负责人的简短沟通会议是一个比较好的解决方式。

第三,项目进度的把控。

通常在做项目的时候,项目的分散性,难以确定每个项目组成部分的完成情况,容易造成项目脱离了原定的计划安排。就我在接触项目的过程中,如果是跨部门的话,对项目的进度较难准确的掌控,一方面在于跨部门沟通的难度,另一方面可能也在于项目跟进的水平上。因此,要把控好项目的进度,需要定期对项目进展进行跟踪,个人认为这是项目管理的一个重中之重。并不需要时时刻刻跟进项目的每个细节,但需要保证每个里程碑日期,项目都达到了既定的进展,这是项目跟进需要注意的。因此,定期总结会议非常的有必要。

第四,项目的权责分明。

每个项目都是有多人参与的,而参与的人一多,我们通常会发现有权责不明的情况发生。如果一个项目发生问题,经常出现的情况是找不到该问题的负责人,或者了解某个任务的详细情况,找到的人了解的也不清楚,经常需要通过A找到B再找到C,也就是了解问题的跨度过长。关于这点,我觉得项目的开放式沟通是比较好的一个解决方法。定期的每个负责人在群组里汇报项目的进展,有问题,在群里开放式的透明的沟通。私下的沟通,往往会导致效率的低下以及多环节造成的理解偏差。

第五,项目是一个动态的进展过程,因此在负责项目时,每个对应的时间节点都是一个重要的时期。

从最初的项目计划的确定到项目开展中的跟进一直到项目的结束,这期间作为项目负责人需要知道项目是一个动态变化的过程,而不是制定完项目计划后就听之任之,在项目的开展中,及时跟进确定项目的进展及问题,是项目负责人的主要工作。不过,好像有点难,貌似我就是停留在项目计划制定完后放任不管的- -。定期的更新项目计划,把控项目做起来好难。

总之,在负责一个项目时,任务的制定完成需要保证每个项目成员都清楚了解,需要定期的全员汇报项目的进展完成情况,而这个时间在项目开展前就需要每个成员都确定并认可,并将之养成习惯。权责分明,每个任务的负责人都需要明确,并且在遇到问题时,进行开放性的沟通,当某个环节出现问题,也能够及时的找到对应的负责人。

项目管理中的沟通

如果你想要做成一件事,必须要考虑人的因素,对于产品经理,在工作推进过程中,尤其是与程序员的沟通,且推动工作有时需要跨部门,产品经理很多情况下是一个虚拟leader,但又要调动很多资源来做事,因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。

拿与开发团队沟通来举例,我个人习惯一般分这三步走:

1)目标的共识

首先要让整个团队理解这个产品的目标和价值,找到让团队成员相互认同的方式,把目标进行拆分,为了目标共同去实现,创造。我们要明白开发和产品实际是合作者,不是竞争者的关系,不是一味让开发人员去执行任务,要让每个人都能感受到参与感。

2)工作的节奏

节奏感很重要,工作有了韵律,团队成员就会共振,反之,则会地震。人们都喜欢按计划行事,有控制感,而不是一直处于不确定状态。
我认为一个合格的产品经理,必须要学会抗住上面的需求,憋住自己的需求,管理下面的需求,来为团队创造节奏感。
可以先想着下一步的工作,提前把风险考虑在内,以及如遇到临时资源冲突等状况该如何进行下一步,尽可能的把丑话说在前头。否则随意改变节奏,团队成员就无法达到自己期望中的效率,则会产生抱怨等情绪。

3)良性的反馈

来自用户的反馈可以帮助产品进步,寻找正反馈,把它们当成兴奋剂,不断注入给团队,太多的负面反馈会打击团队的士气和信心,尽量避免,适当的负面反馈能够让团队增加对工作的反思总结与提升。
当我们交付的产品,领导不是很满意,且提出了一些整改的意见,在和开发团队沟通时,千万别将领导不满意见直接传递,并且直接让开发来整改需求。
我喜欢这样和开发团队沟通:领导对我们所做的工作表现还是很认可的,如果能把某一内容改善一下那就更完美了。虽然最终都是要改需求,但是给人的感受却是两样的。

总结:

项目是有着明确参数、时限和目标的活动
项目管理是一种目标非常明确的协调方法
产品经理和项目经理的关注点和交付物不同(产品经理强调的是做一个什么东西,通过什么方式可以卖给谁,赚到多少钱项目经理考虑的是,需要多少时间,投入多少资源把东西做出来。)
项目管理核心要素:风险管理、质量管理、时间管理
项目管理的四大工件:需求池、任务清单、项目周报、迭代总结记录
项目管理的五大活动:需求清单梳理、可行性评审例会、进度评审例会、每日站立会、迭代总结例会
如何做好项目管理:制定项目计划,明确的目标、合理的开发时间;拆分阶段、拆分项目、责任到人;项目进度的把控;项目的权责分明,项目是一个动态变化的过程需要动态的管理
项目管理中的沟通:目标的共识、工作的节奏、良性的反馈