什么是PMF

PMF是Product Market Fit的简写,是指产品和市场达到最佳的契合点,你所提供的产品正好满足市场的需求,令客户满意,这是创业成功的第一步。

PMF最早是由马克·安德森(网景公司联合创始人、硅谷大神风险投资家,投资过Facebook,、Twitter、 Instagram、Airbnb等知名企业)在他的博客中提出的。他最早对于MPF的定义是: “Product/market fit means being in a good market with a product that can satisfy that market.”;而他甚至认为PMF是创业早期唯一重要的事情。

PMF的核心思想以及对于一个创业企业来说的价值是重要的,这是这也是精益创业的重要原则之一

PMF有哪几种?

第一种PMF,是用更好的产品体验来满足一个已有的市场。

这种情况下,这个市场已经被明确定义并且存在,但是目前满足这个市场的产品的体验仍不够好,并且用户(无论他们是否觉察)在寻找额外功能或者更加便利的使用方式来解决他们存在且已知的问题。
符合第一种PMF的典型例子是Slack。在用户体验较高一筹的Slack问世前,老早就已经有很多产品企图霸占企业内部沟通协作市场——Skype、HipChat、Yammer、IRC——虽然这些产品的体验不差,但他们都没好到让人眼前一亮,或者带来“成为一种生活方式”般的改变。

第二种PMF,是用一个产品来满足一个已有但部分需求未被满足的市场。

初创公司在这个市场中抓住了一个细分市场,直接推出产品满足了这个细分市场用户的需求。
Uber便是符合第二种PMF的典型代表。最初Uber的业务只是利用很多公司所雇佣的司机劳动力与用户市场匹配。这些司机平时只是把高管拉到机场或者在不同的城市中穿梭,在晚上和周末的空余时间比较多。于是Uber把这些司机与另外已有但未被满足的市场匹配起来:那些想搭完的士用信用卡付款的人。之后Uber又把这类用户市场与有车又想赚外快的普通人匹配起来,用聪明的解决方案把整个付费出行市场的盘子越做越大。

第三种PMF,是用一个产品来创造出一个新的市场。

做这类产品无疑会遇到重重障碍,因为在产品诞生之前,用户不知道自己需要这种产品,因此需求是不存在的、市场也是不存在的。

以微博为例。微博的流行,让多数人不曾想象到与名人或品牌的互动,可以通过“@一下”实现。

最终,很多初创企业会采取以上三种PMF的综合形式。例如AirBnB,把第一种和第三种结合起来:服务于一个已有的市场(私人旅行者和商务旅行者),但是满足他们从没体验过的需求(住在普通人家里,而不是酒店)。

为什么要把产品-市场匹配分成三类呢?因为定义好了自己所属的PMF,才能明白你应该把焦点放在哪里。

满足已有市场的产品,需要非常优秀的用户体验和比较重的营销推广投入来抢占市场份额;满足已有市场部分需求未被满足的产品,需要保证产品能够在发展过程中仍然能够服务核心用户,但营销推广方面需要更精细的策略,因为新用户往往被推荐折扣这类推广活动吸引来;而创造新市场的产品的独有挑战在于,不单要提供一种有价值的用户体验,还要首先说服用户去体验它。

PMF对于创业公司的重要性

马克·安德森把初创企业的生命周期分为两部分,找到PMF之前(用户增长平平),和找到PMF之后(用户增长快到你无法想象)

一个创业公司,在MVP探索阶段,其业务是缓慢匀速增长,有时还会停滞。而当找到PMF后,验证了产品-市场匹配度,业务会形成指数级增长,这是非常恐怖的。

如何实现PMF

第一步,确定你的目标客户。

哪个人群将会是你未来产品的受众,他们会购买或者使用你的产品。对这个人群的设定,将是整个团队的认知,大家设计开发的产品都是朝着这个方向。当然一开始,有可能定义的目标人群不是100%的准确,这不要紧,可以在后期进行深入认知和微调。

第二步,找到那些未被满足的需求。

这一个阶段需要一定的洞察能力,或者把自己作为用户来感同身受(Emphasize),或者对用户进行深入的调研和访谈,发现那些需求,这样的需求有几种:

已有需求,但需求未被完全的满足,或者是目前的服务商的产品或服务未能实现;

潜在的需求,用户有这样或那样的需求,但是目前没有这样的产品去满足;
未来需求,这样的需求客户自身也没有意识到,当技术或模式的创新出现的时候,会爆发出他们对于某种需求的要求。因此,这个阶段需要找到那些我们认为的蓝海,客户有需求或需求的可能,而现在的服务商或未来潜在竞争者尚无法满足,而且也不会快速满足的领域。(考虑未来的竞争)

第三步,明确你的价值定位。

价值定位在于确定你的产品为用户提供哪些核心价值,是准备解决哪一个或哪几个核心问题,而且这个定位有一定的核心竞争力和壁垒,未来潜在的竞争对手也不容易轻易超过。这要求专注。但对于专注人们会有不同的理解。

Steve Job曾经说过,人们以为专注是指对一件你正在做的事情的专心,其实不然。专注意味着你要对其他几百个好的idea说不,然后将所有的精力聚于这一个想法。

这个阶段你要考虑,未来你的产品将在什么地方优于你的竞争对手的产品,差异点在哪里?优势在哪里?用户为什么会因此而选择你,而放弃竞争对手的原有产品或者替代性产品。你的产品的护城河在哪里?这是产品策略的核心。

第四步 明确产品MVP核心服务。

当我们明确了产品的价值定位后,我们要把最小化产品功能确定下来,最小化可行产品MVP(Minimum Viable Product这个概念我们还会在后面的章节中详细介绍)。在这里意味着,我们不需要花大量的时间和人力把一个完整的产品创造出来,我们以精益创业的理念,把这个产品的最核心功能呈现出来,如果这些功能是目前客户群需要的,能够实现最重要的功能。再在这个基础上去完成整个产品。如果这个功能不是客户所需要的,那及时进行调整。

这个阶段的目标是,你和你的潜在用户对产品的核心功能达成一致。你提供的,是他们需要的。虽然这是个雏形。

第五步,把产品的模型做出来。

在确定了MVP核心功能后,我们需要有一个更加直观的,接近于现实的产品的模式,让用户去使用和感知。有一些专门的工具可以帮我我们去形成产品的模型。当然这还不是真正的成品,也不是量产的产品。

第六步,验证。

这一步就是让你的目标客户去使用你的MVP产品的阶段,这个阶段需要和你的用户密切的互动,了解他们对于产品的反馈。是否满足了他们的需求,是否符合他们的采购、使用流程和逻辑,是否给他们真正带来价值。

还有哪些不足之处。哪些功能之前构思的,但与用户心里想的不一样?哪些功能是之前认为不重要,但开发出来后,去正是击中的某些痛点,可以优化放大。用户体验是否好?这个过程是一个循环的过程。甚至对我们前面的价值定位都会重新思考。

另外,Dan Olsen的这五个步骤是一个通用的结构和步骤。但是针对不同的产品,需要要更深入的分析。比如说,对于To C和To B的产品,在其中就会有很多的不同,对于C端用户来说,决策者、使用者、支付者是同一个人,这样的决策要求我们满足个体C的需求就可以了。

但是对于B端的产品,决策流程、使用者可能是不同的群体,我们有些Saas的B2B2C的产品,既要考虑到B端作为采购方的价值定位,也要考虑C端作为使用方的体验,这时候要求我们做价值定位,测试就要考虑多方位的情况。

另外一个要注意的是,在PMF这件事中,Product和Market的Fit其实是一个动态的过程,这也是一个动态的对未来的Fit的追求的过程。因此,这就要求创业者能不断洞察Market,调整Product方向,找到合适的Fit。

如何提高找到PMF的机会?

首先,这是一项能力,像肌肉一样可以被锻炼,只要尝试多了,找出PMF的机会也必然增加;

其次,对于大部分是做开发出身的创业者来说,对开发产品这种体验的热爱可能会令他们更喜欢去开发产品,而不是去调研用户需求,这只是时间上投入不够而造成寻找PMF的机会不高;

最后,别把你的创意当机密,而应该企业问问行业资深人士并倾听他们的看法,说不定他们能帮助你从技术层面和行业宏观的角度从上至下的来看清一个创意的不足之处。因为你的创意在刚刚孕育出来的时候就达到PMF的概率微乎其微,别人不一定能看上你的创意而抄过去,就算抄过去也未必能成功。

怎么知道产品已经达到PMF了?

一种办法是通过 Andrew Chen推荐的用户数据标准来判断:

用户级产品标准:
每周使用天数超过3天
新增日活跃用户DAU超过100
30%新用户次日留存
达到10万用户量

Saas产品标准:

5%付费转化率
LTV/CAC>3,即用户终生价值/用户获取成本>3
月流失率<2%
月销售流水达到10万
用户获取成本的回本时间<12月

另外一种办法是问卷调查:

通过问用户(最好是过去两周使用过、每周使用至少两次、并体验过产品核心功能的用户)一个问题:“如果你不能继续使用这个产品,你会有多失望?”选项有“非常失望”、“有点失望”和“不失望”。如果40%以上的调查对象都选“非常失望”,那么这个产品就有戏了!

总结:

  • PMF是指产品和市场达到最佳的契合点
  • PMF分类:用更好的产品体验来满足一个已有的市场、用一个产品来满足一个已有但部分需求未被满足的市场、是用一个产品来创造出一个新的市场
  • PMF重要性:验证了产品-市场匹配度,业务会形成指数级增长
  • 如何实现PMF:确定你的目标客户、找到那些未被满足的需求、明确你的价值定位、明确产品MVP核心服务、把产品的模型做出来、验证
  • 提高找到PMF的机会:多尝试、加大时间投入、问问行业资深人士并倾听他们的看法
  • PMF判断标准:用户数据标准、问卷调查